精亦诚刘欣

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(资料图片仅供参考)

清明时节雨纷纷，第一季度忙断魂。

试问各家忙什么？外跑市场内调人。

今天是清明节，用一首打油诗应一下景。

不过，你别说，在已经过去的第一季度里，我确实看到很多企业都在忙个不停，因为都希望一开年能有新的起色。

然而，在众多企业忙碌的背后，我却发现不少高管，把组织搞得越来越复杂，把管理搞得越来越繁重。效果嘛，自然是负面大于正面。最可怕的是，还不自知。

我在美的工作近20年，集团从上至下，并没有运用过什么复杂的管理方法。

到今天，美的已经超3400亿规模，仍然是非常推崇“管理要简单”。

美的可以说是， 以轻量级管理，撬动重量级规模，实现跨量级增长。

这种以简驭繁、追求结果的管理方式，我们曾在内部戏称为“简单粗暴，直接有效”。

通过这几年自己做管理咨询的经历，我觉得在管理上，美的是极简主义的典型代表，体现为 “三追三不追”：

● 追求简，不追求繁。

● 追求少，不追求多。

● 追求轻，不追求重。

我们逐个来说。

01.

追求简，不追求繁

在2023年美的经管年会上，方洪波引用法国作家加缪的话，“每当我似乎感受到世界的深刻意义时，正是它的简单令我震惊”，以此来告诫所有中高管：坚持简单，不搞复杂。

从何享健到方洪波，在 “追求简单” 上，可以说是一脉相承。

就以最常见的开会为例。

原来我在集团总裁办工作时，曾有幸作为毫不起眼的“跟班”，多次跟随何享健听取各事业部的汇报。

何享健听汇报，一贯简单直接，上来就看财务结果，然后直奔问题，紧接着就看总经理准备怎么干。

只要哪个总经理，汇报兜圈子或者几句话讲不出重点，就会被他打断，要求直接说重点。

何享健开会，有一说一、有二说二，直来直去。 看数据、说问题、谈改善， 不听解释，下面人也不用做解释。

方洪波不仅延续了这种会议风格，更是做出了具体而微的量化要求。

比如说，年终述职时，大经营单位汇报不超过30分钟、小经营单位不超过20分钟、各单位汇报资料不超过10页PPT；每个月经营分析会，各经营单位发言控制在5分钟等等。

极其有限的时间和篇幅，就是要求： 简单、简单、再简单。

开会的作风，在某种程度上，就反映了企业的管理作风。

我们无法相信，经常性的繁杂会议背后，会是简单的管理作风。

举了开会的例子，我们再往大了说，来看看美的在管理机制上的一些表现。

美的在管理机制上的成功，是有目共睹的，而 美的所形成的管理机制，同样追求简单不追求复杂，能一招解决的绝不用两招。

例如：

在目标牵引上，就是以事业部的年度经营责任制为主。

在经营管控上，就是以基于预算的月度经营分析为主。

在干部管理上，就是以职业经理人为主。

在组织模式上，就是以分权的事业部制为主。

在文化打造上，就是以业绩为导向的“赛马”文化为主。

……

很多企业经常讲 “聚焦”、“抓重点”、“抓主要矛盾” ，但如果把管理搞复杂了，是不可能做到的。

美的以超3400亿的规模，仍然一直在追求简单。

因为只有 追求简单 ，才能聚焦，才能抓重点，才能抓主要矛盾。

02.

追求少，不追求多

20多年前，美的集团请国内顶尖的咨询公司，帮忙设计各事业部的考核指标。

咨询公司最后给出的KPI，足足有28个。

何享健一看这个方案，就说 指标太多了，没法操作， 明确要求对各事业部经营团队的KPI指标，不要超过5个。

美的在战略上虽然走的是多元化道路，但是在管理上，却是和设计KPI指标一样， 追求少，而不追求多。

我再举几个例子，你就更容易看到这一点了。

在管理职位的设计上， 除了集团设副总裁、事业部设技术副总以外，其他管理职位，非特殊情况， 不允许设副职。

例如，有HR总监，没有HR副总监；有品质总监，没有品质副总监；有高级业务经理，没有高级业务副经理；有采购经理，没有采购副经理……

副职数量的减少和控制，是因为美的认为 管理职位越多，不仅会导致官多兵少，而且会造成管理内耗加大。

再来看组织结构的设计。

我在很多企业，经常见到叠床架屋的复杂架构。不到百亿的规模，一张A4纸上密密麻麻的小字，也只能画得下一级架构，连二级架构都画不下。

看过我另外一篇文章《美的是怎么做组织变革的？》的朋友，应该还记得，美的从几十亿到上百亿，再到过千亿，直至破3000亿，组织确实是在不断变革调整，数量上也的确有所增加。

但是 组织数量的增长，远远低于企业规模的增长， 而且一旦发现组织层级变多、数量变得膨胀，马上就会进行变革， 快速精简组织。

最典型的做法，就是2012年的战略转型，组织上变为“小集团、大事业部”的管理方式，既减少组织层级，也缩减组织数量，双管齐下，效果明显。关于这一场变革，我谈过很多次，这里就不展开了。

“追求少，不追求多”与“追求简，不追求繁”，二者是 表里如一的关系。

“少”，是看得清楚、数得出来的“表”，是外在。

“简”，是想得清楚、感受深刻的“里”，是内核。

有些企业，嘴上说要管理简单，一到落地又陷入纷繁复杂，这就是表里不一。

美的在这一点上，做到了表里如一。

03.

追求轻，不追求重

我在管理咨询过程中，接触过不少企业老板。

这其中，有些老板的变化，非常耐人寻味。

在创业初期，他们多为营销高手或技术高手， 对于内部管理，态度上是可有可无，甚至不屑一顾。

但是，在企业达到一定规模之后，他们开始意识到了管理的重要性，于是在外面参加了一些管理培训，有些还读了总裁班或EMBA课程。

回来后，对待管理的态度，发生了一百八十度大转弯，立刻在内部明确10大管理职能、设置8大管理部门， 公司上上下下进入到强化管理的运动之中。

从轻视管理到重视管理，本没有错，但在做法上，却从一个极端走向了另一个极端。

美的以机制、组织、变革、激励、人才等多种管理方式著称，但内部却不会设置繁重的管理部门。

也就是说， 美的看重管理，但不做重管理。

以美的各业务板块和经营主体为例，最主要的管理职能，就是三大抓手： 人力、财务、营运 ，分别从人、财、事三方面，对战略做承接和推动，对业务做支持和监管。

而“人力”和“营运”在架构上，还合并为一个管理部门。

在出现组织合并和人员优化的时候， 最先进行合并和优化的部门，肯定是先从管理部门下手。

至于业务部门是否要做合并和优化，还要看接下来的战略方向和具体的业务表现。

美的在具体的职能管理上，追求轻，而不追求重。

这也是我在文章开头，称美的为“轻量化管理”的原因。

之所以会出现这样的管理设置，因为在美的，大家对待管理，有一个基本的共识： 管理必须服务于经营。

如果按照“赋能”的时髦说法，那就是： 管理可以给业务赋能，但不可以给业务负重。

做轻管理，从而进一步实现简单高效，美的在管理上，颇有一种 “四两拨千斤” 的味道。

最后的话

向管理要效益，已经成为很多企业的共识。

但是，怎么向管理要效益，如何避免不恰当的管理损害企业效益，才是不得不面对的真实问题。

美的在实践中，给出了自己的答案： 以轻量级管理，撬动重量级规模，实现跨量级增长。

追求简，不追求繁。

追求少，不追求多。

追求轻，不追求重。

这种极简主义的做法，不仅向管理要到了效益，而且有效推动了企业发展。

你的企业管理风格和做法是怎样的？

走的是极简主义，还是别的什么路线？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。